Tái cấu trúc từ hệ thống CNTT

Cơn bão suy thoái kinh tế kéo dài gần 2 năm qua đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới sự phát triển chung toàn cầu. Các DN sản xuất thiết bị, cung cấp dịch vụ CNTT cũng không thoát khỏi sự ảm đạm chung đó. Nhiều DN đã công bố những kết quả kinh doanh thua lỗ hay tuyên bố phá sản hoặc sát nhập với công ty lớn hơn.

Để duy trì sự phát triển và nhanh chóng vượt qua tình trạng suy thoái, nhiều DN CNTT đã tiến hành các biện pháp TCT. Tập đoàn hàng đầu thế giới về các sản phẩm phần cứng là HP đã bắt tay vào TCT từ chính hệ thống CNTT của mình chứ không phải quy trình kinh doanh hay quy trình sản xuất. HP giảm 85% trung tâm dữ liệu (TTDL) của mình ở nhiều nơi trên thế giới và thay chúng bằng 6 hệ máy chủ (server) cực lớn đặt tại miền nam nước Mỹ với chế độ tự động hoá cao, điều khiển từ một trung tâm điều hành. Từ đó, có thể giảm nhân lực từ 19.000 xuống 8.000 và giảm chi phí từ 4% xuống 2%. IBM cũng thay thế 155 TTDL bằng 7 hệ thống hiện đại hơn và đang thay thế gần 4.000 server bởi 30 mainframe (máy tính lớn) dùng hệ điều hành Linux. Còn Sun Microsystems thì dự định vào năm 2013 cắt giảm 50% diện tích khu TTDL và sẽ tiếp tục giảm. Đến năm 2015, Sun hy vọng tất cả ứng dụng của hãng sẽ xử lý theo công nghệ điện toán đám mây (Cloud computing), một công nghệ được dự báo sẽ khiến nhiều DN trong tương lai phải TCT hạ tầng CNTT của mình để có thể hoạt động trong môi trường này.

Việt Nam: Tái cấu trúc thành tập đoàn

Ở nước ta, TCT mới xuất hiện rải rác ở một số các DN CNTT lớn, như: Tập đoàn Công nghệ FPT, Tập đoàn Công nghệ CMC, Tập đoàn Công nghệ Tinh Vân...

Ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám đốc FPT trong lần trao đổi với báo chí về những công việc mà một tân tổng giám đốc sẽ làm để phát triển nội lực của Tập đoàn đã khẳng định: “Đã là tập đoàn thì phải có cấu trúc tốt. Đây là việc tôi ưu tiên phải làm đầu tiên.” Ông nói thêm: “Trước kia chúng tôi đã có lần TCT lĩnh vực kinh doanh. Bây giờ chúng tôi nhận ra, đây là bài toán phải giải hàng ngày, vì cấu trúc nào rồi cũng lạc hậu rất nhanh, chỉ sau một năm”. Trên quan điểm đó, từ đầu năm 2009, FPT thực hiện TCT tập trung vào 2 mảng chính: tổ chức và tài chính. Về tổ chức, FPT thực hiện chia tách lại chức năng/quyền hạn lãnh đạo giữa hội đồng quản trị và bộ máy tổng giám đốc điều hành gồm bổ nhiệm,miễn nhiệm một số cán bộ chủ chốt trong Tập đoàn.

Đồng thời, FPT đã quy hoạch lại các ngành nghề kinh doanh sao cho tạo được giá trị cao nhất cho cả Tập đoàn. Về công việc TCT hệ thống tài chính FPT, ông Phan Đức Trung, tân Giám đốc Tài chính FPT chia sẻ: “Về bản chất, tài chính không tạo ra tiền trực tiếp nhưng có thể tạo ra tiền từ những chỗ chưa tối ưu. Vì vậy, công việc của TCT tài chính là sắp xếp lại các luồng tiền sao cho hợp lý, quản trị tốt sẽ tạo ra số tiền rất lớn”.

Đi sâu vào chi tiết công việc, ông Trung cho biết: Công việc đầu tiên là củng cố Ban kế hoạch tài chính theo tiêu chí tăng cường công tác kiểm toán nội bộ và tinh gọn bộ máy. Tiếp theo là lên các cấu trúc tài chính phù hợp với chiến lược của cả Tập đoàn và các công ty con. Trong đó, ưu tiên hàng đầu là thành lập các ban pháp chế và kiểm soát nội bộ, đề ra các hệ thống luật nội bộ và kiểm tra tính tuân thủ.

Tại Tinh Vân, TCT được coi là một trong 10 mục tiêu quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn này trong năm 2008. Trọng tâm của TCT tại Tinh Vân là cấu trúc lại bộ máy kinh doanh và công nghệ, hình thành các trung tâm lợi nhuận, mỗi trung tâm sẽ chỉ tập trung cho một số sản phẩm để tạo ra một chu trình bán hàng khép kín. Điểm nổi bật của mô hình mới này là tính tập trung, gọn nhẹ và đặc biệt mở phù hợp với nhu cầu phát triển trong tương lai nếu cần mở rộng thêm thị trường. Sau một năm thực hiện, công cuộc TCT đã bước đầu mang lại một diện mạo mới cho Tinh Vân. Trước tiên là đổi mới về tầm nhìn, quan điểm, dám chịu trách nhiệm của mỗi cá nhân, cán bộ quản lý. Kết quả làm việc được lượng hóa và yếu tố hiệu quả được ưu tiên số một. Kết thúc năm 2008, trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái và nhiều công ty bị thua lỗ thì Tinh Vân vẫn đạt mức tăng trưởng 60% so với 2007 và vượt 17% so với kế hoạch năm. Đặc biệt, việc TCT đang mang lại một “cơ thể khỏe khoắn” cho Tinh Vân khi tham gia các gói thầu lớn trị giá nhiều triệu USD.

Tái cấu trúc thành công, không đơn giản!

Đối với các cuộc TCT lớn, thường ví với cuộc “đại phẫu thuật”, để thành công, nhất thiết cần phải xây dựng đề án TCT. Người đứng đầu phải là người có ý tưởng chủ đạo của đề án. Để tìm ra giải pháp cho TCT, trước hết phải tiến hành phân tích một số yếu tố cơ bản như: cơ cấu tổ chức DN, các chức danh, thực trạng đội ngũ cán bộ nhân viên, các quy trình nghiệp vụ, các quy trình sản xuất, kinh doanh, cơ chế kiểm soát và văn hóa DN... Qua phân tích, người thực hiện đề án TCT sẽ làm rõ các vấn đề cần quan tâm quanh 4 khía cạnh: chiến lược (strategies), quy trình kinh doanh (processes), công nghệ (technology) và con người (humans). Khi xây dựng đề án TCT cần có sự đánh giá lại một cách cơ bản DN để làm cơ sở cho thiết kế lại qui trình hoạt động sản xuất kinh doanh, với các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chủ yếu là tài chính, chất lượng và hiệu năng. Nếu tổ chức nào đã áp dụng quản lý theo ERP (giải pháp hoạch định nguồn lực DN), BI (giải pháp quản trị DN thông minh) thì sẽ rất thuận tiện cho quá trình phân tích. Nếu buộc phải thực hiện chia tách, cắt giảm các bộ phận, cần hết sức thận trọng, tránh thực hiện vội vàng, chủ quan thiếu định hướng lâu dài. Quá trình thực hiện đề án là một quá trình rất phức tạp, người chủ đề án phải biết chèo chống con thuyền một cách khéo léo để đi đến đích. Tất nhiên là trong suốt quá trình phải thường xuyên theo dõi, đôn đốc, khích lệ kết quả thu được, bỏ qua những chỗ chưa cấp bách và phải thu hút được sự tham gia của đông đảo cán bộ, nhân viên trong những công đoạn, thời điểm nhất định.

Theo Pcworld